BtoBにおけるフルオンラインの未来｜栗原康太さん対談インタビュー

愛宕）才流さんでは、問い合わせ後どのような支援を行うのでしょうか。

栗原）これまで多かったのは、資金調達したスタートアップや大手企業の新規事業といった案件で、BtoBの顧客をどうやって獲得していくかという施策をプランニングし、実行支援するというものです。

具体的には、全体戦略の立案・年間の施策計画・予算配分を作り、月1～2回ミーティングしながら、PDCAを回していきます。

しかし最近では、具体的な要件に落ちている問い合わせが増えています。展示会を開催できないので、WEBサイトを見直したい、リスティング広告やコンテンツマーケティングをやっていきたい、営業資料を見直したいなど。内容はだいぶ変わってきましたね。

だいぶ変わりましたよね。

愛宕）「必需品」的な施策というのが求められているんですね。

栗原）そうですね。スタートアップのリスクマネーや大企業の新規事業案件から、今は本業のテコ入れにシフトしているということですね。

愛宕）新規にバンバン取っているということはありませんが、採用を止めてはいないです。ただ、採る人の基準が上がっているというのは感じますね。

栗原）リーマンショックの時は、エグゼクティブ層にはあまり影響はなく、ミドル層以下が止まったと聞きますが、実際そういう状況なんでしょうか？

愛宕）それは感じてますね。メンバークラス、マネージャー管理職、経営エグゼクティブと分けると動きが鈍っているのがメンバーのレイヤーのところ。

栗原）不要不急のもの、必需品には引き続きお金を使っているんですね。

栗原）僕も買いましたよ。

愛宕）そうなんですね！
あと通信ですよね。リモートワークをしたり、家にいて動画を見る人が増えたりして、「通信容量のプランを上げようか」とか。そういう選択が起きている。

栗原）そういう意味だと、弊社に問い合わせを頂く業界にも変化がありました。これまではSaaS業界や先進的な企業が多かったのですが、直近1か月ではレガシィな産業の方や社員の平均年齢が比較的高いような会社からも問い合わせがきています。

マーケティングへの投資は不要不急だと思っていた会社も、展示会でリード獲得ができなくなり、不要不急ではなく、今すぐやるべきものという認識に変化しているんでしょうね。

愛宕）必需品か、資産価値の目減りしないものに動くという傾向がありますね。

愛宕）どんな階層にどんな資料を残すかというのは、お客様の要望に応じて決めるのでしょうか？

栗原）メールやSlack、マイクロソフトのTeamsなどでコミュニケーション取り、定例が終わったら資料を送るという流れです。

愛宕）まだ要項がまとまってない、例えばホワイトボードで軽く議論していたような話って今後どうなると思いますか？

栗原）プロジェクトの進め方によって変わってくると思います。
弊社の場合はプロジェクトの進め方自体が特徴的で、ワークショップをやらないんですよ。
社内で持っているフレームワークドリブンで、マーケティング成果を出すためのメソッドをまとめてインストールし、カスタマイズしてコンサルティングするという進め方なので。ゼロベースで議論するということはあまりないですね。

愛宕）実はプロジェクトで使うのって、ツールを動かしながら話さなきゃいけないので、ファシリテーションの難しさがあるんですよね。「リモートワーク時代のファシリテーターとは？」というテーマで記事が書けそうなくらい(笑)

栗原）新しい職業が生まれる感じありますね。

愛宕）ありますね！オンラインMCとか、生まれそうです。

栗原）面白いですね。

担当で完結して導入できる商材ならば良いんですが、日本の商習慣って稟議に次ぐ稟議で、これを下から上げるというのは難しいですよね。

愛宕）大変ですよね。
上司に説明するというのも大事ですが、そこにも人件費をかけるのは無駄ですよね。習慣的に3つくらいの企業を比較し、見積りを出し、上司に説明という流れはありますが、オンライン商談になるとそこも変わってくると思うんです。
弊社の商材では、オンライン商談で役員OKが出るとすぐに通りますし、運用チームを作ってもらえることがあるんですよ。ある程度の筋道をたて、運用のメンバーも一緒にオンラインミーティングをします。そのほうが早いですし、お客様にとって本当に運用できるかどうか、メンバーの動きを考えた上で決められます。

運用プロセスまで考えて商談するという意味では、これまでのように社内に持ち帰って検討という流れが緩和されてくると思いますね。

栗原）それ、めちゃめちゃ面白いですね。

愛宕）かなりの割合がDX化されると思いますが、完全にはないと思います。
デジタルにならない部分っていうのは人の感情とか思いの部分ですね。

例えば人って嫌な人の指摘は嫌だし、聞きたくない。これは合理的には割り切れない部分ですよね。
採用人数などは合理的にDX化できますが、その職場で働いていて楽しいかどうかというのは、圧倒的主観なので、合理化できない部分なのかなと思うんです。

栗原）そういう部分を考慮すると、採用の過程でDX化されない部分はどこなんでしょう。例えば面接などはどうなるのかなと。

愛宕）我々は対等なやりとりができるプラットフォームを大事にしているので、「面接」ではなく「面談」と呼んでいますが、面談でも人間らしい部分を見るというのは大事なことだと思います。

人って、録画されたり、人に見られたりすることで発言の内容が変わることがありますよね。例えばクラスに30人いる前で「好きな女の子に告白してください」と言われても、嫌じゃないですか（笑）。心理的安全性によって発言や行動は変わるんです。

同じように、会社でも入社して3か月経った時、業務の範疇を「ここは伸ばそう」、「ここはやめよう」とか、言えるかどうか。働いてみないと意外とわからないんですよ。

そういった人間らしい部分を見ずにデジタル化だけを進めてしまうと、オンラインで便利になったとしても人間が「働く」を楽しめない。『1984』の小説みたいに、ビッグブラザーが支配する世界になっちゃうと思うんです。

それは僕たちの作りたい未来ではないんです。仕事を楽しめているかという曖昧なところは合理化されないし、だからこそGAFAに負けないっていう側面があると感じています。

愛宕）同じ思いです。

栗原）リモートでもできるんですが、楽しさが減ってしまう。僕の場合コンテンツを作ったり、社内向けに文章書いたりとかが多いんですが、「作業者」じゃないかと。
TwitterとSlack上に現れて、Zoomにも現れるbotじゃないか、みたいな(笑)。存在が希薄になっていき、ちょっとさみしいなとは思いますよね。

愛宕）栗原さんほどの合理的思考能力を持った人でもそう感じるわけですから、その何百倍も感じてる人がいるはずですよね。

栗原）何か残るといいですよね。
そして残る何かを、発見しないといけないという気がします。
Twitterのbot、Slackのbot、Zoomのbotになってしまうし、データ化が進むほどビッグブラザーが管理したほうが合理的になってくる。
だからこそ、そうじゃない部分を必死に人間側が見つけ出して、強固に保持しないと、ビッグブラザー側に倒れるだけ倒れてしまうんじゃないでしょうか。

愛宕）リアルな職場なら仲が悪い人同士で、「あの人とあの人コミュニケーションがうまく回ってないよね」とか実際にあるわけですが、オンラインだと簡単にミュートできちゃう。

でも働く上で違う価値観を見ないと、いい仕事ができないこともあると思うんですよね。だから、共に関心を寄せあう楽しい時間ってやっぱり必要です。そういう時間があまりにも無さすぎると、人間は「共有する時間」を欲するんだろうなって思いますね。

愛宕）それはありますね。今日も事前に栗原さんの発信内容ある程度は読んだ上で質問できています。
類友みたいな人とつながりやすくはなっているので、やりやすくはなってますよね。

栗原）「思い」とか「エモーショナル」な部分に、これまで以上にスケーラビリティが出てきて、届けやすくなるんじゃないかと思いますね。

株式会社才流（サイル）のBtoB営業・マーケティングのデジタル化支援
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